（農民日報 記者 胡然然）
在祖國大西北，地處三大高原的交匯地帶，這里山地、高原、平川、河谷、沙漠、戈壁交錯分布，多民族、多文化共生，是我國早期文明最輝煌的地區之一……這里就是甘肅。
“羌笛何須怨楊柳，春風不度玉門關。”“北出長城古塞邊，荒松落日少人煙。”在古詩詞歌賦中，西入隴原從來都被視為畏途。然而，1953年，廣大復轉官兵、知識分子、城市青年紛紛響應號召，從祖國的四面八方匯聚在這片“春風不度”的茫茫戈壁上，征塵未洗、鑄劍為犁，擔當起屯墾戍邊的歷史使命，甘肅農墾正式誕生。
經過幾代農墾人艱苦奮斗，如今，從隴東到河西，從高原到戈壁，沃野千里，農莊遍布，40多家“墾字號”農場和企業，遍布甘肅10個市州、30個縣區，覆蓋810萬畝土地的甘肅墾區面貌發生了翻天覆地的變化。
65年來，甘肅農墾經歷了軍墾、農墾等不同的組織形式，管理體制也隨著形勢在不斷變化。但毋庸置疑的是，適應經濟社會的發展，不斷發展壯大農墾事業是隱藏在復雜的歷史脈絡下不變的主題。
近年來，甘肅農墾持續內向發力，按下改革“快進鍵”，全力推動資產資源整合、產業優化升級，發展之路漸入“勝境”。
立柱架梁強健“制度筋骨”
在很多墾區，曾流傳著這樣一句“戲言”：農墾就是個“四不像”，是農民吧，要入工會；是企業吧，要辦社會；是政府吧，要交稅；是部隊吧，沒有軍費。無奈的總結背后是我國農墾改革發展中各墾區普遍面臨的現實問題。
“甘肅農墾雖然早于2010年既已完成集團化改革，初步建立了現代企業之‘形’，但管理體制、運行機制、發展方式等并未完全形成現代企業之‘實’，行政色彩濃厚，體制機制活力不足；資源分散，運營效率不高；集團管控能力不強，企業治理能力和治理體系現代化程度不高。”甘肅省農墾集團有限責任公司黨委書記、董事長謝天德告訴記者。
數據顯示，從1978年到2012年近40年時間，甘肅農墾的營業收入只做到50億元，從2012年到2017年，營業收入甚至不增反降，下滑到45億元。
造成這種局面的原因有很多，謝天德認為，一方面是“由于農墾企業在很長時期內承擔了許多社會性、行政性職能，形成了難以承受的‘雙重負擔’，影響了企業自我積累、自我發展能力。”更重要的是，“由于改革的滯后，造成了體制機制與發展需要不同步，難以將資源優勢轉化為經濟發展優勢，也沒有把握好國家政策機遇和市場機會。”
“當務之急是還清改革欠賬。”黨的十八屆三中全會以來，特別是2017年7月新班子調整到任以來，甘肅農墾在新一輪農墾改革中開始了一系列“實”處著力的改革動作。
——以去行政化、完善現代企業制度為核心，深化集團化企業化改革。圍繞完善現代企業制度、強化國有資產監管運營等改革重點任務，制定修訂了管理制度50多項；圍繞規范企業董事會建設，制定修訂管理制度23項；大刀闊斧實施集團本部機構改革，部門由原來的17個精簡為13個，人員減少12%；深化薪酬制度改革，使人員工資收入與集團整體經營效益及個人考核結果緊密掛鉤。
——以資源資產化、資產資本化、資本證券化為目標，整合資源資產，優化產業升級。整合產業資源，做強一批專業化的龍頭企業；整合銷售資源，在集團公司設立市場營銷部，統籌全集團營銷工作；推進土地資源資本化，將所屬14家農牧場的443萬畝土地及農業類資產，重組到亞盛股份公司，使墾區一半以上的國有土地資產實現了證券化；處置僵尸企業，盤活存量資產；力爭年內基本完成企業辦社會職能分離移交任務，減輕企業負擔。
“三大一化”長出“產業肌肉”
農墾姓“農”，農業無疑是農墾的立身之本。“甘肅農墾土地面積810萬畝，其中耕地只有110萬畝，在全國范圍內我們是屬于中等偏小的墾區。”謝天德說，如何利用好現有土地資源、克服氣候、地理條件的制約，是甘肅農墾推進現代農業建設和農業產業化經營首先要解決的問題。
“我們農場的優勢在哪里？就是干農民干不了的事。”條山農場場長張慶春告訴記者，“大條田、大基地、大產業和水肥一體化的‘三大一化’模式是農場發展的比較優勢，同時也極大地增強了農場發展的基礎。”
然而，知難行亦難，條山農場走過的路并不平坦，實現“三大一化”的背后是他們對生產經營模式的不斷探索。“我們當時進行生產經營方式的創新源于找到了產業這個抓手。”張慶春回憶。
時間回到2003年，彼時條山農場經過多方努力，與上海百事公司達成合作意向，發展加工型馬鈴薯種植。為實現標準化生產，農場開始嘗試從部分承包土地的職工家庭農場返租土地，集中種植馬鈴薯，并組建了專業團隊，與市場對接。
2009年開始，條山農場進一步配套相應的政策，將承包大田的農場職工有序轉移到勞動力較為密集的林果產業。直至2012年，大田土地全部由農場統一經營，林果、馬鈴薯、制種三大千萬級產業基本形成。
如今，在條山農場新推行的3000畝省力化果園，采用寬行密植、水肥一體化、果園機械化技術和項目化團隊管理模式，集約化水平和生產效率得到大幅提高，“每個項目化團隊4～5人，人均管理面積40～50畝左右，團隊職工收入平均能達到8萬元以上。”張慶春自豪地說。
而馬鈴薯產業和制種業依靠成熟可復制的專業團隊管理、訂單銷售模式，推進“走出去”戰略，在場外建立了3萬多畝穩定的種植基地，逐步夯實了產業發展的基礎。
事實證明，這種集約化統一經營的模式與產業發展形成了良性互動，實現了土地種植效益的最大化。目前，條山農場內部耕地平均可實現產值5000元以上，畝均種植利潤1000元以上。
通過推行“三大一化”戰略，甘肅農墾已建成百畝以上大條田50萬畝，高效節水農田65萬畝，10萬畝以上的大基地6個，大馬力農機數量達到1500多臺（套），總動力達到25萬馬力，大宗作物耕種收全程機械化率達75%。
全產業鏈打通“發展脈絡”
“農墾產業基礎好，農產品的品質較高，但一直很依賴初級農產品的大宗交易。”如何提高農產品附加值、增強農墾的核心競爭力，謝天德認為，“要拉長產業鏈，在加工、銷售等環節補齊短板，提高品牌意識。”
黃羊河農場作為甘肅省第一家國營機械化農場，如今名頭依然響亮——“黃羊河”牌商標被認定為中國“馳名商標”，黃羊河集團公司為首批國家級農業產業化龍頭企業。
“我們‘黃羊河’牌的真空包裝鮮食玉米產銷量多年位居全國第一。”在甜香撲鼻的食品公司生產車間，黃羊河集團公司董事長李國忠告訴記者，黃羊河農場的甜糯玉米產業起步早、規模大，而且承擔著國家星火計劃項目，在科研水平上也處于國內前列。
為了充分挖掘甜糯玉米產業的前端優勢，提高產業附加值，黃羊河集團專門成立了集甜糯玉米種植、加工、銷售于一體的食品公司，產品不但占據了省內市場的絕大份額，而且遠銷到北京、上海、廣東等28個省市，出口到美國、意大利、新西蘭、日本等多個國家和地區。
不止于此，黃羊河集團的產業版圖從作物制種、種植、加工、銷售，已覆蓋到倉儲運輸、農機服務、節水材料生產、設施養殖、休閑農業等領域，隨著產業鏈條的不斷延伸，“黃羊河”的招牌也越來越亮。
“甘肅農墾有很多叫得響的品牌，但過去都是單打獨斗，很少有人知道這么好的農產品其實正是來自農墾。”謝天德說，這根本上還是由于農墾企業的品牌意識不成熟。
如今，越來越多的“墾字號”農產品包裝上開始有了“農墾出品”的醒目標識。母子品牌之間相互借力，沒有品牌的大宗農產品也在積極謀求“借船出海”。
2016年，亞盛好食邦集團通過整合利用上市企業亞盛集團14家基地分公司農業優勢資源，重點打造專業化的加工和營銷平臺，形成了集種植、生產、研發、加工、銷售為一體的大食品全產業鏈，建立了農產品全程質量可追溯系統。辣椒、葵瓜子、駿棗、枸杞、香辛料等過去主要面向大宗貿易的初級農產品，逐漸開始在終端消費市場擁有越來越多的“粉絲”。
“實話說，我們的產品在市場上有很多同類產品，而且已經占據了很大的市場份額，再去拓展市場很難。”好食邦公司終端營銷總監王文坦言，“但走出去才發現，只要做好產品的差異化定位，市場上對我們甘肅農墾的農產品是有需求的。”2018年上半年，好食邦公司的終端產品簽約客戶已達近200家，完成銷售收入1.6億元，同比增長56%。
