甘肅農墾瘦身賦能 真正告別“四不像”

       在今天的隴原大地上，甘肅農墾像一位巨人，矗立在綠色的田野間。她的身軀，橫跨東西，縱貫南北，從隴東到河西，從高原到戈壁，沿著絲綢之路經濟帶的黃金通道，覆蓋著甘肅810萬畝土地，遍布甘肅10個市州、30個縣區，所屬40多家農場和企業，像一顆顆璀璨的明珠，鑲嵌在狀若如意的甘肅版圖上。

　　走過20世紀50年代艱苦奮斗的火紅歲月，他鑄劍為犁，為隴原大地帶來勃勃生機；走過20世紀80年代的承包浪潮，他打破“大鍋飯”興辦家庭農場，大農場套小農場一度極大地解放了生產力；走過新世紀的集團化改制，他走向企業化發展、資本化運作。為適應市場經濟規律和新時代發展要求，他在不斷創新求變、日臻完善，這個巨人，始終在改革的道路上奮力攀援。

　　找準病灶 有形無實的企業化改革要不得

　　回眸這個巨人的改革征程，從2002年到2004年，完成了由省農墾總公司向省農墾集團公司的改革；從2006年到2008年，完成了18家農場的公司制改革，初步建立起現代企業法人治理結構；從2010年起，深化農墾管理體制改革，完成農墾電大等6個事業單位的移交工作，農墾集團納入省政府國資委監管。

　　這標志著甘肅農墾管理體制完成政企、事企分離，總體實現企業化轉型，告別了外界對農墾“四不像”的評價——政府不像政府、農村不像農村、軍隊不像軍隊、企業不像企業。

　　歷經幾代人辛勤耕耘，如今這個巨人十分富有——810萬畝土地，其中耕地112萬畝；41家直屬全資和控股企業，其中有控股亞盛集團、莫高股份兩家上市公司；資產達到178億元，人口近8萬人，其中從業人員2.65萬人；營業收入達到45億元。

　　然而，這個身披改革鎧甲、追逐發展潮流的巨人，雖完成了企業化改革的一跨步，但步履卻仍舊遲緩，活力也不復從前。

　　甘肅農墾集團董事長謝天德在2017年上任后，找到了原因。“2010年以來，雖初步建立了現代企業制度之形，但管理體制、運行機制、發展方式，沒有完全形成現代企業制度之實，行政色彩濃厚，體制機制創新不足，活力動力不強。”

　　從1978年到2012年近40年時間，甘肅農墾的營業收入達到50億元，從2012年到2017年，營業收入由50億元下滑到45億元，豐富的土地資源、人力資源等優勢并沒有轉化成經濟發展優勢。“追根溯源，這些年還是在以行政化體制內核推動企業化公司化運作。”換名稱不換體制的弊病，在業績單上一覽無余。

　　有人坦言，稱謂也反映了體制的核心問題。如果只將稱呼改成“某總”，辦起事來仍以“某處長”自詡，這樣的企業化改革的確是“有形無實”。隨著近兩年深化改革，大家才逐漸從內心適應行政系統的帽子向公司化稱謂的轉變。

　　建章立制 頂層設計為深化改革掃清障礙

　　找準病灶之后，怎么辦？據謝天德介紹，甘肅農墾是較早推進墾區集團化、農場企業化改革的墾區之一，目前集團化改革的重點是建立健全現代企業治理體系，完善體制機制，促進企業規范運行。

　　2015年中共中央、國務院《關于進一步推進農墾改革發展的意見》(中發33號)印發后，甘肅省委、省政府及時出臺了《實施意見》(甘發〔2016〕26號)，提出農墾改革抓牢一條主線——“墾區集團化、農場企業化”。“在甘肅省委省政府的重視與指導下，本輪農墾改革的主攻方向確定為著眼去行政化，解決現代企業制度有形無實、集團管控不力、企業管理不規范等問題。”他尤其提到，要健全完善管理人員能上能下、員工能進能出、收入能高能低的“三能”機制。

　　去行政化要敢于從總部開始、從自己開始。甘肅農墾首先出臺了集團公司《總部機構及職能調整設置方案》，實施總部機構改革，提升集團管控能力。“在轉變觀念、統一思想的前提下，重新界定集團總部職能定位，我們要建設學習型、經營型、創新型、服務型、效能型總部。”改革的決心首先體現在總部的瘦身上。“通過創新考核方式推動集團總部與所屬企業打造命運共同體，部門由原來的17個精簡為13個，人員減少12%。”

　　第一刀之后，接二連三的新規更是讓甘肅農墾人再也無法平靜。建章立制，補齊制度建設短板。對接中央和省委、省政府深化國企和農墾改革的系列文件精神，甘肅農墾制定修訂了60多項管理制度和方案。為了規范企業內部分配行為，激發企業內生動力和活力，甘肅農墾進一步強化激勵約束機制，先后修訂完善了《所屬企業經營業績考核辦法》和《企業負責人薪酬管理辦法》。

　　“做企業就像居家過日子一樣，是要算賬的啊！”謝天德曾在基層做廠長，他回憶起當年推行效益與待遇掛鉤考核的辦法，深以為然。“我記得當年廠子里有一個上年紀的工人，他把原料包裝箱都收集起來接著用，舍不得扔。為什么？他說廠里施行效益與待遇掛鉤，這一個紙箱子是六七塊錢啊！過去不重視，現在與我的收入有關系呀！”沒有預算機制就沒有利潤保障，如今，謝天德在打造法治國企、激發企業活力的工作中，再次用上了這一道理。2017年下半年開始，甘肅農墾著力建立健全全面預算管理體系，用工業化思維管理農業企業，根據所處行業特點和經營模式，緊緊抓住生產經營的關鍵環節，從業務前端入手，不斷加強經濟業務的預算控制和管理，強化預算的剛性約束和執行考核，提高了預算對企業生產經營戰略引領與價值導向的作用。

　　“我知道，自從這一年多深化改革開始推動，有人情緒不對了。”謝天德是2017年從甘肅省國資委調任至農墾集團，他推動的農墾改革與某些職工“新領導走馬上任先漲工資”的期待不太吻合。“職工對固定發工資這個概念根深蒂固，但作為企業，員工收入與效益脫節是找不來活力動力的。”在新的薪酬管理辦法中，不再有固定不變的“工資”，管理人員的收入需要與是否完成當年集團利潤目標掛鉤。以過去的處級干部為例，若年收入為16萬，則需要拿出30%以上，即4萬多元作為績效，與集團年利潤掛鉤浮動。而對于企業經營管理人員更是要用經營業績做績效考核，上不封頂。

　　通過健全完善制度體系，明晰了產權關系，理順了管理體制，同時還強化風險管控，嚴肅考核問責。此外，規范董事會建設，完善法人治理結構，總部牽頭修訂完善了集團公司及所屬41戶企業章程和黨委會、董事會、監事會及經理層議事規則，制定修訂制度23項。

　　整合資源資產 提升競爭力才能積蓄發展動能

　　掃除制度障礙后，甘肅農墾致力于整合產業資源，做強龍頭企業。下大力氣推動產業發展，提升企業競爭力是此次改革的最終目標。

　　甘肅農墾亞盛股份有限公司作為上市公司，通過不斷吸收整合優勢資源，成為西北農業第一股。條山農場將部分優質資產并入亞盛公司，這就有了今天的亞盛股份有限公司條山分公司。

　　張慶春作為條山農場的場長，同時身兼亞盛條山分公司的黨委副書記，他表示，農場與分公司關系已理順，實現黨政一肩挑。甘肅農墾集團出臺《關于理順亞盛股份分公司與存續農場管理體制和運行機制的方案》等文件，理順了集團公司與上市公司及直屬企業之間的產權關系、管理關系、黨組織關系，建立了以管資本為主，運轉協調的管理運營機制。

　　“亞盛條山分公司有土地10萬余畝，其中耕種經營土地面積有4萬余畝，過去職工承包土地的租金是每畝150~200元，農場負擔很重，職工分散經營效益也比較有限。”張慶春是“墾二代”，自參加工作就在條山農場，對條山農場情況極其熟悉，并見證了農場三十多年的發展歷程。“如今，鼓勵大田職工退出承包，轉去果園做田間管理，土地由農場統一經營，極大地提高了效益。省力化果園更是探索項目化管理，由5人一組管理250畝，改革薪酬績效制度，極大激發了職工工作積極性。”改革了一家一戶分散經營的傳統生產方式，按照集中統一經營、項目化團隊管理的總體思路，條山分公司培育和發展了具有產業優勢和地域優勢的良種繁育、綠色果品、加工型馬鈴薯等支柱產業，培育了三個千萬元利潤產業。

　　隨著亞盛條山分公司的成立，組建了林果產業事業部、馬鈴薯產業事業部、良種公司、經營事業部、農業設施設備管理部、農機服務中心等專業化的組織，提升了公司的綜合生產能力和經營水平，企業效益有了大幅度的提高。

　　創新土地經營模式，推進土地資源資本化，集團先后將所屬14家農牧場的443萬畝土地及農業類資產，重組到亞盛股份公司，使墾區一半以上的國有土地資產實現了證券化。亞盛、莫高兩個上市公司先后8次從資本市場融資50億元，有力地支撐了農墾經濟發展。

　　甘肅農墾通過整合產業資源，合理配置各類經營要素，做強龍頭企業，有力提升了亞盛股份、莫高股份、田園牧歌草業、綠鑫啤酒原料、普安制藥股份等龍頭企業產業發展水平，推動墾區集團化邁向了更高層次。

　　以銷定產 面向市場做大品牌

　　“只要找來市場，不怕生產不出適銷對路的產品。”謝天德認為，甘肅農墾在接下來的發展中若想脫穎而出，需要著重打造品牌，通過整合銷售資源，加快營銷體系建設。

　　黃羊河農場的甜糯玉米以國家星火計劃項目為支撐、以香甜口感獲得消費者認可，遠銷海外。但是，在黃羊河的品牌認知之外，很少有消費者知道這是來自甘肅農墾的優質農產品。“過去，我們全是生產隊長，沒有企業家，原字號賣得太多，守著小攤子盯著眼前地，沒有抬頭放眼看看大市場。”謝天德認為，母品牌不強的背后反映的是整個集團缺乏品牌意識的思維陷阱。“一定要重視整合，重視品牌，里面全是效益。”改革后，甘肅農墾在集團公司設立了市場營銷部,統籌全集團營銷工作，同時強力推進統一經營，各農場大宗農產品基本實現統一經營，農資統一供應達90%以上。

　　為樹立甘肅農墾集團自有品牌，亞盛成立了“好食邦”食品公司，銷售印有“好食邦”標識的辣椒、駿棗、蜂蜜、瓜子等終端食品，以及農墾系統的大宗農產品。據亞盛好食邦有限公司黨委書記王克忠介紹，要圍繞“優品優生活”的品牌核心，整合西北生態特色農業食品資源，把“亞盛好食邦”打造成全國知名的食品品牌，為消費者奉獻安全優質的西北農產品。

　　自有品牌帶來的附加值提升是亞盛好食邦終端營銷總監王文最為興奮的話題。“在原料加工階段，優質干辣椒收購價格為8750元/噸，經過食品加工，成為終端化產品后精選辣椒粉的價格為30000元/噸,終端供貨價是15元/500g，拋去加工成本產品附加值增加了218%。而優質葵瓜子附加值增加136%。”辣椒產品的銷售將帶動金塔分公司、酒泉分公司的5萬畝辣椒基地提升效益。食葵產業現有種植基地15萬畝，分布在酒泉、張掖、玉門等地，成為西部食葵的重要生產基地，常年為恰恰瓜子供應原料，但曾經的合約危機給各農場帶來非常大的壓力。好食邦瓜子產品上市，不僅提高附加值還將成為各食葵基地可靠的銷售渠道。

　　面向市場，激發活力將成為通關密鑰。謝天德說，“看一個企業是如何垮掉的，一定是獎罰不明。”而好食邦被謝天德視為甘肅農墾難得的市場之火，承載著燎原的希望。2018年4月起，亞盛好食邦營銷中心打破原有體制，實行以業績為導向的薪酬考核方式，全面提高了好食邦營銷中心全體員工的積極性、主動性。“營銷中心各部門負責人及員工簽訂年度績效考核責任狀，并將其細化至月度任務，每月考核追蹤落實。銷售人員的績效考核指標中，‘月度最終回款’占比達60%，輔以市場開發、市場維護等指標的考核，避免造成只顧回款不顧市場和品牌的情況發生。”王文介紹說，業績好與壞直接影響工資收入，對比之下員工之間也產生了競爭性。

　　銷售部業務員小陶在績效改革之前工資為3500元，每月回款即業績不與工資收入掛鉤，干多干少一個樣。而在績效改革后他六月銷售業績做到107.63萬元，提成23673元，第二季度回款獎金為3322元。綜合其他表現，績效考核小組考核后定為A級薪資，基本工資為2500元，綜合各項收入扣除所得稅月收入達到2.8萬元。“業務人員多勞多得上不封頂，如今業績競比氛圍非常濃厚。”王文說，“業務人員有業績，公司有營收，這才是市場營銷的活力所在。”

　　不論是以大條田、大基地、大產業和水肥一體化“三大一化”為抓手，加快推進現代農業建設，推進農產品統一經營、農資統一供應，還是以“甘肅農墾”為主品牌，以莫高、好食邦、黃羊河、條山等為子品牌的品牌體系建設，抑或是在集團總部設立科技產業部，在亞盛上市公司成立農業研究院，在醫藥板塊籌劃成立藥物研究院，加大科技創新力度，落實高質量發展要求，甘肅農墾不斷在自我革新中邁出務實發展的腳步。

　　“甘肅農墾既有多年來積累的問題和矛盾，但同時也有很多優質資產資源，看看我們農墾的廣袤土地和新型小鎮，讓人難掩興奮。所以，清理舊賬、打掃屋子之后，在規范管理、處僵治困的同時，我們要開始融入市場、謀求發展，在創新體制機制中尋找新突破，在優化產業結構上實現新跨越，在探索新業態新產業上取得新成就。”據謝天德介紹，甘肅農墾的發展目標是到2022年建成百億集團！

　　惟改革者進，惟創新者強。在深化供給側結構性改革，加快現代農業建設的征程中，甘肅農墾抓牢“墾區集團化、農場企業化”這條主線，不斷革弊鼎新，砥礪前行。我們期待，務實改革能為這個巨人帶來精健之軀，使其煥然一新，成為一流的現代農業企業集團。(來源：《農村工作通訊》2018年第17期；記者：李錦華；視頻：汪立波 郭媛)